シュレッダーのゴミがいっぱいでも気づかないフリしてない？優れたリーダーに共通する条件

メンバーが最高の状態で働けるようにする。

これはリーダーの役目だが、このためには周りのメンバーから「この人と一緒に働きたい」と思われることが必要条件となる。

そう思われるための要素は、2つ。

1つは「この人みたいに仕事ができるようになりたい」と仕事面で尊敬されること。もう1つは「この人は自分を受け入れてくれている」という安心感を与えること。

AI時代には特に後者が重要だ。

「自分を受け入れてくれている」と感じてもらうには、その人の失敗も成功も全部受け入れることが大事。私はこの状態を「開いている」と呼んでいる。

まずは、自分を開くこと。ここが気くばりをするための原点だ。

自分を開いた状態にしておくためには、気持ちを切り替えるコツが役に立つ。

大事な面談のときに緊張してしまって何から話していいかわからない、というようなことはよくあるだろう。緊張すると自分が閉じて意識の感度が落ちる。

私がマーサーというコンサルティング会社の社長になったとき「自分はグローバルに活躍する外資系コンサルの社長なんだ」というような自己暗示をかけて、あえて難しい話をしていた。ひとえに若輩者として舐められたくないという思いからだ。

いまから考えると、このやり方はいい方策だったとは思っていない。むしろ鎧をまとうという逆のやり方だった。

開く状態にするためには「弛むこと」が大事だと思う。この「弛む」が自分と相手を開かせるコツだ。「ふふ」という微笑を演出する。何かその場が和むことを一言発する。

たとえば、会議などで最近あったことなど、ちょっとしたジョークを交えて話したりする。家族のことやスポーツのこと、特定の参加者をいじったりするのもよい。

まずは、メンバー、周りの人を緩ませる。これにより自分を含め参加者全員が開き、自然体で議論ができるようになる。

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リーダーは、さまざまな人に対して気を配らないといけない存在だが、本書では、あえてこの気くばりをビジネスの世界だけではなく、家庭や友人関係でも行うことをすすめている。

それは、気くばりはひとりの人間として、組織の人間として必要不可欠なスキルととらえているからだ。

そのなかでも今回は、家族に対する気づかいと、部下に対する気づかいについて、本書で紹介している事例をいくつか取り上げる。